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4 février 2014

C’est moi qui décide !

Une récente étude de trois économistes de l’université de Zurich nous confirme, avec expérimentations et chiffres à l’appui, ce que bien des philosophes, psychologues et sociologues nous avaient déjà dit – et ce que les parents d’adolescents constatent au quotidien : chacun d’entre nous aime à décider par lui-même.

Et ceci non seulement pour des raisons que les chercheurs qualifient d’instrumentales (faire en sorte que soit prise la décision conforme à nos vœux) mais même pour des raisons intrinsèques, simplement parce que nous attachons du prix à la liberté qui nous est ainsi donnée d’exercer notre faculté de choisir, d’éprouver notre autonomie. Autrement dit, en moyenne statistique, une même décision aboutissant à un même résultat (aller en vacances à tel endroit, s’inscrire dans tel cursus universitaire, manger tel plat au déjeuner) nous fera davantage plaisir si nous l’avons prise nous-mêmes que si quelqu’un d’autre l’a prise pour nous.

Mais comment expliquer alors que, dans bien des entreprises ou des administrations, les cadres qui tentent de déléguer des pouvoirs à leurs collaborateurs se heurtent régulièrement à des réserves, voire de franches réticences, sur le thème : « donnez-nous des instructions plus précises », « ce n’est pas à nous de décider » ?

La peur de mal faire

La raison communément avancée pour justifier ce phénomène, c’est la peur de la sanction. Nous aurions peur de prendre notre autonomie, du moins dans le contexte professionnel, en considération des punitions qui pourraient nous être infligées (blâmes ou effets négatifs sur notre rémunération ou l’avancement de notre carrière) si, par malheur, une décision que nous aurions prise dans le cadre de la délégation de pouvoir qui nous aurait ainsi été accordée s’avérait malencontreuse.

Cette explication, inspirée des théories managériales américaines, me semble très réductrice, surtout au regard de la pratique de sanctions somme toute très modérée de la plupart des entreprises et administrations françaises.

Au-delà de la perspective d’éventuelles sanctions, je crois que c’est plus fondamentalement la peur de mal faire qui, même en l’absence de toute perspective punitive, joue ce rôle inhibiteur. Et cette peur a deux visages : c’est d’un côté la crainte, ayant mal fait, de se déconsidérer à ses propres yeux, de se renvoyer à soi-même une image d’incompétence, d’insuffisance – reflet d’une culture où l’on favorise l’apprentissage par imitation des bonnes pratiques, assimilation et reproduction des règles de l’art, et non par exploration des possibles, expérimentation, essai-erreur. D’un autre côté, c’est aussi la crainte de causer du tort à autrui, de mal servir un client, de mettre un collègue dans l’embarras – reflet cette fois d’une société plus relationnelle que transactionnelle, où nos actes engagent, bien au-delà de la tâche précise qu’il s’agissait d’accomplir, tout un tissu de relations durables avec les autres, notre statut à leurs yeux, et l’équilibre de la communauté qu’ensemble nous formons.

En attendant Godot

Les entreprises règlent ce problème, chacune à leur manière, par la formation, par l’organisation du travail en équipe, par la mise au point de standards, etc. Ce n’est pas sur elles que je voudrais m’arrêter. Ce qui m’intéresse davantage ici, c’est comment cet état d’esprit – cette réticence à faire usage de sa propre liberté – déteint sur la sphère publique et sur la vie politique. C’est-à-dire comment se consolide ce paradoxe qui fait qu’en dépit de la préférence fondamentale que nous avons tous, peu ou prou, pour l’autonomie de décision, la liberté d’agir par nous-mêmes, nous finissons par préférer nous en remettre à l’autorité compétente, aux règles, aux normes ; nous préférons attendre Godot que prendre l’initiative.

Au demeurant, attendre l’intervention du représentant de l’autorité légitime serait sans grandes conséquences pratiques si nous disposions à profusion de leaders compétents et estimés, à la fois objectivement capables de prendre rapidement toutes ces bonnes décisions que nous craignons de prendre par nous-mêmes et subjectivement appréciés comme tels, investis de notre confiance pour cela.

Or dans le même temps, jamais nous n’avons manifesté autant de défiance vis-à-vis de ceux qui nous dirigent. Chaque jour apporte son lot d’indices en ce sens. J’en rappelle seulement deux : d’abord, sous forme de quelques chiffres sans appel, ces résultats de l’enquête Ipsos/Steria réalisée pour Le Monde, France Inter, le Cevipof et la Fondation Jean Jaurès, publiés en janvier 2014 :

ConfianceElites

Ensuite, cet éditorial au vitriol de Martin Wolf, l’un des plus influents journalistes économiques de la planète, dans le Financial Times du 14 janvier 2014 : « Failing elites threaten our future ».

Donc d’un côté nous attendons beaucoup d’autorités extérieures, élus, dirigeants économiques, hauts fonctionnaires, pour prendre les décisions que nous n’osons pas prendre, mais d’un autre côté nous les estimons de moins en moins aptes à le faire. Et à vrai dire, il est inévitable qu’il en soit ainsi : plus nous attendons le leader providentiel, moins il a de chances d’arriver. D’abord parce que la somme d’espoirs que nous plaçons en lui devient irréaliste, ensuite parce que, comme Freud nous l’expliqua jadis, l’attente d’un chef mythique à qui l’on pourra s’en remettre n’est pas très différente des mécanismes psychiques de la dépression, ou du moins d’une régression infantile par laquelle chacun abandonne sa volonté propre pour se ranger derrière celle du père. Si par chance un leader magnifique arrivait à ce moment-là, il aurait la tâche d’autant plus rude qu’il devrait, en plus des problèmes à résoudre, porter le poids de cette collectivité régressive, attentiste, ne croyant plus en ses propres forces.

Abandonner l’illusion de l’homme providentiel

Alors que faire pour rendre à chacun sa capacité d’action et briser le cercle vicieux de l’attentisme, des attentes déçues qui engendrent des attentes toujours plus grandes ?

Il me semble qu’on peut agir sur deux registres : un registre institutionnel et un registre comportemental ou culturel. Sur le plan institutionnel, on en revient à cette idée banale, mais apparemment si difficile à mettre en œuvre, du principe de subsidiarité. Je voudrais simplement insister ici sur le fait qu’à l’ère des métropoles et du 2.0, il s’agit d’une subsidiarité à deux étages.

Premier étage, le plus classique : décentraliser les responsabilités au plus près du terrain en guise de remède à la paralysie induite par la centralisation. Au plus près du terrain, vu la recomposition de la géographie économique mondiale autour des grandes villes, cela veut dire à l’échelle des agglomérations, des métropoles urbaines.

Deuxième étage : en termes non plus de géographie mais d’organisation des tâches, décentraliser la responsabilité de l’administration vers le citoyen, mettre l’usager en situation de co-production et non seulement de consommation du service public. Bref : une administration collaborative et ancrée territorialement.

On notera au demeurant que c’est exactement ce mouvement qui est en train de se produire aux Etats-Unis sous le double effet d’une part de la paralysie du gouvernement fédéral, empêtré par le blocage partisan à Washington et par les discussions sans fin sur le plafond de la dette publique (« With federal government largely paralysed, the future is being shaped in the cities »), et d’autre part de l’essor des pratiques de collaborative government.

Le même mouvement est en train de se dessiner en France, quoique plus timidement, avec la loi d’affirmation des métropoles et de multiples expérimentations locales sur l’association des usagers à la production des services qui les concernent. Et plus généralement, l’idée que les métropoles, un peu partout dans le monde, sont en train d’établir leur puissance et de forcer une réinvention de la gouvernance publique est désormais largement partagée. En témoigne, parmi bien d’autres, cette récente tribune de Jacques Attali au titre explicite : « Les hyper-métropoles vont supplanter les nations ».

Sur le plan culturel et comportemental, l’enjeu tient en un mot : la confiance. Confiance en soi pour oser prendre l’initiative, expérimenter, prendre le risque de se tromper pour pouvoir saisir l’occasion d’apprendre de ses erreurs. Confiance dans les autres pour établir des liens, partager, construire ensemble des solutions peut-être imparfaites mais toujours meilleures que l’inertie et la complainte.

Le pari de la contagion positive

Comment agir collectivement sur un sentiment si personnel et si immatériel que la confiance ?

Il n’y a manifestement pas de solution simple, sinon elle aurait été mise en œuvre depuis longtemps. Quant aux solutions complexes, on en identifie aisément certaines composantes : par exemple, changer notre culture éducative pour valoriser davantage l’exploration personnelle, l’essai et l’erreur ; ou encore repenser nos systèmes d’assurances sociales pour qu’ils encouragent vraiment la prise de risque au lieu de constituer des « trappes » (à pauvreté, à chômage, à handicap, etc) enfermant leurs bénéficiaires dans des situations qui, quelles que soient par ailleurs leur difficulté, constituent néanmoins une rente.

Cependant, fidèle à l’idée directrice de ce billet, je voudrais mettre en avant non pas un catalogue de mesures préalables au changement, mais une dynamique qui ne dépend que de nous, qui n’a nul besoin de telle action publique ni telle réforme administrative pour advenir. Voyons pour cela ce que nous dit la dernière livraison de l’Observatoire de la confiance, publié par TNS Sofrès et La Poste : les Français qui pratiquent la consommation collaborative sont plus confiants envers l’avenir et envers la société que les Français qui ne se sont pas encore engagés dans ces pratiques de partage.

ConsommationCollaborativeConfiance

On peut toujours débattre à l’infini du problème de la poule et de l’œuf pour expliquer ce résultat : est-ce que c’est la confiance qui déclenche l’adoption de pratiques de consommation collaborative, ou bien est-ce à l’inverse la pratique de la collaboration et du partage qui engendre la confiance ?

Toujours est-il que, d’après cette même enquête, il y a déjà 48% de Français qui pratiquent régulièrement la consommation collaborative, auxquels s’ajoutent 32% qui ne le font pas encore mais envisagent de le faire – ce qui ne laisse que 20% de réfractaires. Ce sont des proportions suffisamment massives pour faire le pari que les comportements vont finir par modeler les esprits.

Ce que suggèrent ces chiffres, c’est que nous sommes à un point d’inflexion où la méfiance vis-à-vis des élites et des institutions, qui avait jusqu’à présent engendré un grand désarroi collectif, est en train de produire son antidote : la mise en place de multiples pratiques expérimentales par lesquelles les gens se prennent en main, coopèrent, s’entraident, trouvent des solutions.

Les comportements sont en train de changer. Il ne nous reste plus qu’à adapter nos institutions en sorte qu’à défaut d’avoir déclenché le mouvement, elles ne fassent pas obstacle à sa propagation.